Quale strumento dovresti usare per indagare l’esperienza B2B che crei per i tuoi clienti?

Per alcune aziende B2B conoscere l’esperienza che offrono ai propri clienti è importante per formulare una corretta strategia di marketing, per altre assume anche un ruolo strategico, quindi cruciale per il futuro e la crescita. Con questa guida presentiamo il modello con cui identificare il profilo di ogni azienda B2B in funzione dell’esperienza che creano, per scegliere gli strumenti corretti ad indagarla e conoscerla.
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INDAGINI DI BASE E INDAGINI STRATEGICHE

Come scegliere lo strumento giusto per indagare l’esperienza dei clienti B2B?

Ogni azienda è unica, pertanto lo è l’esperienza che crea per i suoi clienti. Nel B2B, quando parliamo di esperienza, si fa riferimento anche a quella creata da aziende che si avvalgono di distributori, concessioni o altre forme di ‘intermediazione’ per raggiungere il cliente finale.

Imparare a conoscerla ha da sempre avuto importanza strategica per le aziende B2B, tuttavia gli strumenti per farlo sono diversi ed è importante usare quelli adatti alla propria realtà. Per semplificare, nel B2B, è possibile dividere gli strumenti di indagine dell’esperienza in due macrocategorie:

  • LE INDAGINI DI BASE: fanno parte di questa categoria le azioni individuali di raccolta del feedback oppure le indagini di gradimento standard condotte direttamente dall’azienda o da aziende terze. Esse sono caratterizzate da una bassa personalizzazione, un’interazione limitata e poca indipendenza nel processo di raccolta del feedback.
  • LE INDAGINI STRATEGICHE: fanno parte di questa categoria le indagini strategiche sull’esperienza che hanno elevata personalizzazione, generano un alto livello di interazione, qualità delle informazioni e elevata indipendenza nel processo di raccolta del feedback, poiché condotte da parte di un’azienda terza specializzata.

Quando un’azienda B2B decide di attivarsi per indagare l’esperienza, deve essere sicura di utilizzare lo strumento di indagine adatto alle particolari caratteristiche dell’azienda, del suo modello di business e, quindi, dell’esperienza che crea per i suoi clienti.

Le indagini di base sono spesso utilizzate anche nel B2C e si applicano ad alcuni tipologie di aziende B2B. Le indagini strategiche, invece, si applicano alla gran parte delle aziende B2B ove l’interazione e la durata dell’esperienza è maggiore e i rapporti con i clienti sono più complessi. Si tratta di indagini che prevedono un’alta personalizzazione che richiede quasi sempre una fase di set-up strutturata, in cui varie caratteristiche dell’azienda e dei clienti devono essere esaminate con cura, per definire aspetti tra cui gli obiettivi e gli strumenti dell’indagine, il panel dei clienti, le persone da coinvolgere il loro ruolo e seniority, i tempi e il tipo di interazione.

Nel modello che presentiamo di seguito, sono indicati nove aspetti attraverso cui è possibile definire il particolare profilo di ogni azienda B2B, rispetto alla relazione ed al tipo di esperienza che crea per i propri clienti.

Mantenendo la distinzione tra le due macrocategorie (le indagini di base e le indagini strategiche), ogni azienda può comprendere il proprio profilo e sapere con certezza quale strumento adottare per usarla a proprio vantaggio.

reagire alle implicazioni

1.COMPLESSITÀ DELLE INTERAZIONI

Il tipo di attività, i servizi e i prodotti offerti determinano la complessità delle interazioni con i clienti. Un’azienda B2B impegnata ad installare decine di apparati in più aree geografiche per conto del cliente ha un maggior numero di interazioni rispetto ad un’azienda che, ad esempio, produce materie prime plastiche per l’industria, o è un fornitore di pane per ristoranti e alberghi. All’aumentare della complessità dell’interazione con i propri clienti, aumenta la necessità di avvalersi di Indagini strutturate e personalizzate per misurare l’esperienza.

Nel valutare questo aspetto, bisogna inoltre tenere presente che i clienti possono avere interazioni con i prodotti, con i servizi o con una loro combinazione.

2. DIMENSIONE DEL PORTAFOGLIO CLIENTI

Quando si gestiscono pochi clienti, l’azienda ha maggiori opportunità di “ascolto”, pertanto potrebbe riuscire ad avere una migliore comprensione della loro esperienza. Situazioni come queste, tuttavia, sono tipiche di aziende molto locali e di piccole dimensioni.

Quando il numero di clienti è maggiore di dieci/quindici, la capacità di conoscere con accuratezza l’esperienza dei propri clienti diminuisce di molto, pertanto diventa importante condurre indagini strutturate e personalizzate.

3. PERSONALIZZAZIONE E VALORE DELL’ACQUISTO

Un’azienda che offre prodotti, realizza interventi o progetta soluzioni che richiedono elevata personalizzazione e frequenti interazioni per richieste di modifiche custom oppure per gestire le diverse fasi del ciclo di vendita, devono avvalersi di indagini altrettanto personalizzate per tenere sotto controllo la relazione con i clienti.

Le aziende che personalizzano molto la propria offerta in base alle specifiche esigenze del cliente, sono abituate ad ascoltare ma possono non riuscire a ricevere dei feedback completi e adeguati per definire il vero quadro della situazione. In questi casi, un’indagine strategica offre anche il vantaggio dell’indipendenza, essendo condotta da una parte terza, permettendo alle informazioni di emergere in modo autentico e oggettivo.

Anche il valore dei contratti ha il suo peso in questa valutazione. Normalmente esiste una correlazione tra il livello di personalizzazione e il prezzo di acquisto. In generale, al crescere di quest’ultimo cresce la complessità dei prodotti, dei servizi o delle commesse, pertanto aumenta anche la complessità dell’esperienza B2B.

4. DISPERSIONE GEOGRAFICA

Quando i clienti sono dispersi geograficamente è difficile avere una chiara comprensione della loro esperienza. Inoltre, la presenza di più lingue e di culture diverse può ridurre la fluidità della comunicazione e può rendere più difficile comprendere l’esperienza per adeguare la propria strategia. Identificare una necessità di prodotto o di servizio specifica per l’area geografica potrebbe fare la differenza nel rapporto e nelle vendite.

5. DIMENSIONE DEI CLIENTI E n° DI PERSONE COINVOLTE

La dimensione dei clienti B2B è un aspetto importante da considerare quando si valuta un’azione per comprendere la loro esperienza con i prodotti o i servizi. Clienti B2B come, ad esempio, le piccole attività di commercio al dettaglio, i ristoratori, artigiani o piccoli professionisti, hanno strutture semplificate in cui la relazione avviene con il titolare o i familiari.

Quando il cliente ha diversi responsabili per le varie funzioni aziendali e, questi ultimi hanno interazioni con le persone dell’azienda, i prodotti o i servizi, diventa importante comprendere l’esperienza attraverso indagini strategiche che prevedano una gestione adeguata dei diversi ruoli e dei diversi livelli gerarchici. Nonostante l’avvicinanza di rapporto, non sempre vengono comunicate le insoddisfazione del cliente al team di vendite/KAM .

6. COMPRESENZA DI PIÙ CANALI, PARTNERS E RIVENDITORI

Alcune aziende usano più canali di vendita, pertanto un produttore di abbigliamento e accessori potrebbe avere contemporaneamente clienti diretti che acquistano online (B2C), punti vendita con una propria rete retail ma anche contratti di concessione con partners locali (es, GDO, Catene con punti vendita per l’abbigliamento), oppure contratti di franchising.

Se i partners e i distributori sono anche aziende di medio/grande dimensione con cui si siglano accordi quadro che prevedono da parte dell’azienda la fornitura di servizi e frequenti momenti di interazione, diventa importante misurare la loro esperienza utilizzando indagini strategiche.

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7. DINAMICITÀ DEL MOMENTO STORICO AZIENDALE

Se l’Azienda è in una fase di cambiamento oppure sono in corso eventi interni che hanno un impatto rilevante come una recente acquisizione, un cambio di rotta nel posizionamento strategico, investimenti recenti in nuove tecnologie, per migliorare l’offerta o i processi, potrebbe essere il caso di verificare l’allineamento strategico anche con i propri clienti con indagini strategiche dell’esperienza.

Nel raccogliere questo tipo di feedback l’interpretazione corretta del giudizio delle persone del cliente coinvolte nell’indagine è fondamentale. Inoltre il livello gerarchico delle persone intervistate è, in genere, più alto, pertanto l’intervista deve essere personalizzata con un alto livello di interazione e partecipazione, per essere sicuri di cogliere gli effetti che la dinamicità della nostra realtà sta avendo sull’esperienza dei clienti.

8. PRESENZA DI PERSONE O TEAM DEDICATI AL CLIENTE

Alcune aziende che vendono progetti, ad esempio, mettono a disposizione del cliente uno o più team di persone per gestire le diverse fasi del ciclo di vendita. La presenza di persone dedicate al cliente è giustificata dalla necessità di un presidio per la gestione di attività complesse, per le quali di solito sono richieste anche esperienza e competenze particolari. La frequenza di interazione è maggiore, pertanto in questi casi è bene evitare le indagini di base.

9. FREQUENZA DEL RIACQUISTO

Può succedere che il business in cui si opera preveda un alto turnover di clienti e una bassa frequenza di riacquisto.

In questi casi può essere difficile invitare i clienti a partecipare ad una indagine strategica dopo che il ciclo di vendita è concluso. Quando viene meno la possibilità di invitare le persone chiave del cliente per un confronto strutturato, se si vuole indagare l’esperienza si è alle volte obbligati a utilizzare le indagini di base.

Alla luce di queste considerazioni possiamo concludere che misurare l’esperienza attraverso indagini strategiche è spesso la chiave per allineare la strategia ai clienti e al mercato. Questo significa agire su due livelli:

  • Avviare indagini strategiche dell’esperienza progettate con un elevato livello di personalizzazione, un alto livello di interazione e massima indipendenza nel processo di raccolta del feedback.
  • Ripetere l’indagine con frequenza regolare (annuale)

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