Ripensare la continuità dell’impresa familiare: 7 linee guida per il futuro

“Tenere il 100% della società a tutti costi per l’imprenditore è spesso un obiettivo strategico ma avere il 100% di una società che va male, non è poi necessariamente una bella cosa”
passaggio generazionale
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Capire come sbloccare la crescita superando il limite della proprietà è sicuramente uno dei punti da tenere a mente. Quali sono quindi le linee guida da seguire nei passaggi generazionali?

In Italia, il 65% delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari e da queste è formato il 40% del settore manifatturiero.

Il 23% dei leaders di aziende familiari ha oltre 75 anni. Le aziende con queste caratteristiche realizzano performances reddituali inferiori alla media. Inoltre Il 18% delle aziende prevede un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni.

Per le aziende che si trovano in questa delicata fase, oltre alla formulazione di una strategia urgente per affrontare le nuove sfide poste dall’emergenza coronavirus, devono pensare con priorità anche a come accelerare i tempi del piano di successione.

Leggi il nostro articolo su come affrontare le nuove sfide e rilanciare l’azienda

Nel pianificare la successione aziendale può capitare che i membri di famiglia non siano disposti oppure non siano nelle condizioni di far procedere l’impresa con successo e profitto. In queste circostanze la proprietà deve prendere in considerazione anche la possibilità che il controllo passi in mani diverse da quelle familiari.

In certi casi una ‘exit’ con trasferimento definitivo della proprietà a terzi potrebbe apparire come l’unica strada disponibile. In realtà, l’azienda può superare con successo la prova del passaggio generazionale senza vendere o ricorrere a operazioni straordinarie, purché riesca a creare un piano di sviluppo coerente rispetto alle dimensioni fondamentali dell’azienda: famiglia, management e proprietà.

Per farlo ci sono 7 linee guida da tenere in considerazione per guidare la transizione da un’azienda a conduzione familiare ad un’azienda di proprietà familiare:

i. Distinguere l’impresa dalla famiglia

Un’azienda familiare può prosperare senza un membro della famiglia al timone? Può rimanere tale quando l’amministratore delegato non fa parte della famiglia? Se i membri della famiglia non sono qualificati e/o motivati a guidare l’azienda, vendere l’azienda rappresenta davvero la migliore linea d’azione?

Tutelare l’azienda significa anche tutelare la famiglia, ma occorre sfuggire alle aspettative individualistiche dei famigliari; trasparenza e pari opportunità non significano infatti pari potere e pari ruoli.

Il fondatore in particolar modo va aiutato a distogliere il proprio impegno, spesso totalizzante, in modo graduale verso altre fonti di commitment. Contemporaneamente è necessario mettere a disposizione dell’azienda una leadership in grado di fare meglio di prima nel colmare i gap decisionali, soprattutto ora che si deve far fronte a un contesto di difficile recessione economica post pandemia.

Interessante anche notare l’idea quasi ossessiva da parte di certi proprietari che tutti i figli abbiano il diritto ereditario ad avere ruoli di potere in azienda, senza tener conto di propensione, gusti personali, ruoli, studi, risultati.

Quando un’azienda di famiglia si trova ad affrontare la successione senza un successore familiare qualificato, il primo passo consiste nel chiarire tra i soci la visione, gli obiettivi e i desideri della famiglia. A volte, i sogni della generazione senior non sono condivisi dalle generazioni junior.

A volte i membri della generazione più giovane non sono d’accordo tra di loro riguardo al futuro. In alcuni casi, quando la generazione più anziana ha deciso di vendere, la generazione più giovane cerca di convincere i loro genitori a mantenere l’attività in famiglia.

È importante prendere Queste decisioni attraverso un’ampia discussione tra i proprietari della famiglia che conduce allo sviluppo di piani e documenti per garantire il costante impegno reciproco.

I piani e i documenti in genere includono:

  • Una missione familiare e una dichiarazione di valori (come si inserisce l’azienda negli obiettivi familiari e come sono i valori della famiglia rappresentati dall’azienda).
  • Un accordo per gli azionisti che includa un programma di liquidità per i proprietari attuali e futuri.
  • Una serie di politiche familiari che disciplinano il rapporto tra l’impresa e la famiglia.
  • Un processo di governo familiare (in modo che la coerenza familiare possa essere perpetuata ed esista un processo che risolva i conflitti in famiglia).
  • L’impegno per la professionalità nel management e nella corporate governance.
ii. Applicare un sistema di governance moderno

Separare quindi proprietà, CDA, management, controllo con un organigramma che non sia solo sulla carta o nella testa del fondatore. Si può pensare ad esempio alla creazione di una holding tra persone fisiche e società operative che contribuisca a separare impresa e famiglia.

Distinguere le 4 C:

  • Cultura.
  • Comportamento.
  • Comunicazione corretta, verso l’interno e l’esterno, codificata appunto nei verbali societari e non solo nella testa del fondatore.
  • Competenza finanziaria, non sempre presente (saper accedere a fonti di finanziamento alternative a quelle del debito bancario, monitoraggio centrale rischi e del capitale circolante netto, saper gestire le risorse finanziare a propria disposizione, calibrare costi e ricavi).

Le famiglie che possiedono ma non gestiscono le loro aziende, devono affinare competenze finanziarie e calibrare le aspettative. Dovrebbero sentirsi certe di avere a propria disposizione un consiglio di amministrazione che li rappresenta in maniera eccellente.

In qualità di fornitore di capitale, la proprietà deve aspettarsi un ritorno sull’investimento attraverso dividendi e/o apprezzamento del capitale. Tuttavia, per essere proprietari efficaci gli obiettivi finanziari dovrebbero essere discussi e concordati in termini di redditività prevista, crescita aziendale, rischio, liquidità e dividendi.

Questi obiettivi finanziari, nonché gli obiettivi relativi alla cultura aziendale e alle relazioni con i suoi collegi elettorali (dipendenti, clienti, fornitori, comunità, ecc.) devono essere chiaramente comunicati al consiglio di amministrazione. Il compito del consiglio di amministrazione è di orientare correttamente l’azienda al risultato per raggiungere gli obiettivi della proprietà. Anche in questo la scelta del management è alla base del successo. Esso deve essere disposto a comprendere gli obiettivi della proprietà e deve portale l’azienda a un livello di sofisticazione adeguato per raggiungerli.

iii. Valutare più la competenza dell’appartenenza

Questo focus sulle reali competenze e non solo sulla proprietà/fiducia è fondamentale se si vogliono creare antidoti al cosiddetto “gap digitale”.

Il nostro paese (comprensivo di settore pubblico e privato) sarebbe al quartultimo posto in Europa per la digitalizzazione, peggio di noi solo Grecia, Bulgaria, Romania.

Nell’attuale contesto il passaggio generazionale rappresenta un driver importante per velocizzare il percorso digitale dell’impresa.

E’ necessario dare seguito alla rivoluzione industriale in atto, con il corretto management.

Per sopravvivere e prosperare, l’azienda di famiglia ha bisogno della migliore leadership possibile. Se il piano è di continuare l’attività con una leadership non familiare, i dirigenti devono essere preparati, acculturati e premiati.

Accade spesso che il talento di alto livello adatto a coprire un ruolo di leadership pur non essendo un membro della famiglia faccia già parte dell’organico aziendale. Tuttavia molte imprese hanno identificato leader di talento ed esperti al di fuori della famiglia prendendo in considerazione anche società di executive search. In generale è opportuno attivare più canali per condurre una ricerca il più possibile esaustiva e rendere la scelta finale maggiormente affidabile.

Oltre a trovare la persona o le persone giuste, i dirigenti non di famiglia devono avere l’opportunità di guidare. Ciò richiede che i dirigenti della generazione in carica lascino spazio ai nuovi leader e che tutti i proprietari di famiglia offrano il loro sostegno. Ripensare, intromettersi o infestare le linee di autorità e responsabilità sono comportamenti che minano i leader e li rendono inefficaci.

La proprietà deve valutare attentamente i candidati non solo per le loro capacità professionali e il background, ma anche in termini di adattamento alla cultura aziendale di famiglia.

Nel definire incentivi e retribuzioni è opportuno assicurarsi che chi è alla guida sia adeguatamente compensato assicurandosi che gran parte della compensazione vari a seconda dei criteri di prestazione predefiniti. La parte a lungo termine del pacchetto di retribuzione è anche un modo importante per allineare gli obiettivi del management con i proprietari di famiglia e gli obiettivi generazionali.

iv. Definire presto e bene le regole concrete per il cambiamento

In altri termini, occorre un piano preciso; basti pensare come i progetti strutturati di passaggio del testimone nel nostro paese sono pari al 6% mentre negli Stati Uniti siano pari al 44%.

v. Prepararsi all’imprevisto con le condizioni patrimoniali corrette

Occorre cioè saper valutare strumenti nuovi (trust, patti di famiglia).

vi. Pianificare processo ed obiettivo

Ricordando che, dato il numero di aziende che falliscono nei primi anni di vita, prendere in mano un’azienda già avviata dai famigliari potrebbe essere il punto di partenza più semplice.

Occorre quindi avere la lungimiranza di saper redigere un nuovo business plan che rispecchi gli obiettivi di gestione della nuova generazione: mission, vision aziendale, punti di continuità o necessario cambiamento.

In un’ottica di Industry 4.0. le tematiche su cui focalizzarsi ancora di più sono quelle legate alla definizione del piano di adozione delle tecnologie per i processi produttivi.

Possiamo ipotizzare un piano di successione di 5 anni in cui ci sia un necessario affiancamento tra vecchia e nuova generazione senza troppi stravolgimenti apparenti.

vii. Coinvolgere attori terzi

Partiamo dal presupposto che piccolo non sempre è bello. Occorre quindi saper finanziare l’auspicata crescita con i nuovi strumenti che il mercato mette ad oggi a disposizione. Ricordiamo che il sistema industriale italiano si caratterizza per un’elevata dipendenza dal sistema bancario. Crescita, in termini di massa critica adeguata per concorrere anche sui mercati esteri, non deve diventare diminuzione di margine.

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