PASSAGGIO GENERAZIONALE

PASSAGGIO GENERAZIONALE: COME TRASFERIRE I SOGNI DEL FONDATORE NEL FUTURO, IN MANIERA CORRETTA

Durante un evento di presentazione della piattaforma ELITE lo scorso 11 marzo a Brescia, abbiamo raccolto una fotografia molto dettagliata della situazione attuale in Italia sul tema del passaggio generazionale. Colpisce la testimonianza del Presidente di BomiGroup, che racconta il passaggio generazionale da lui affrontato con successo, i cui risvolti hanno molto a che fare con il cambiamento culturale.

“Tenere il 100% della società a tutti costi, per l’imprenditore è spesso un obiettivo strategico” racconta durante la tavola rotonda “ma avere il 100% di una società che va male, non è poi necessariamente una bella cosa”.

Capire quindi come sbloccare la crescita superando il limite della proprietà è sicuramente uno dei punti da tenere a mente. Quali sono quindi le linee guida da seguire nei passaggi generazionali? In questo articolo vi presentiamo i sette punti chiave dell’impresa familiare e del suo corretto passaggio generazionale.

In Italia, il 65% delle aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da aziende familiari e da queste è formato il 40% del settore manifatturiero.

Il 23% dei leaders di aziende familiari ha oltre 75 anni. Le aziende con queste caratteristiche realizzano, sempre secondo i dati del Sole 24 ore, performances reddituali inferiori alla media.

Inoltre Il 18% delle aziende prevede un passaggio generazionale nei prossimi 5 anni.

Nel volume “Guida per i passaggi generazionali” i docenti dell’Università Bocconi Guido Corbetta e Alessandro Minichilli hanno ripreso le sette guidelines indicate recentemente da Assolombarda per assistere le aziende in questa delicata fase della loro vita:

Vediamo i punti chiave.

1) Distinguere l’impresa dalla famiglia.

Tutelare l’azienda significa anche tutelare la famiglia, ma occorre sfuggire alle aspettative individualistiche dei famigliari; trasparenza e pari opportunità non significano infatti pari potere e pari ruoli.

Il fondatore in particolar modo va aiutato a distogliere il proprio impegno, spesso totalizzante, in modo graduale verso altre fonti di commitment.

Interessante anche notare l’idea quasi ossessiva da parte di certi proprietari anziani che tutti i figli abbiano il diritto ereditario ad avere ruoli di potere in azienda, senza tener conto di propensione, gusti personali, ruoli, studi, risultati.

2) Applicare un sistema di governance moderno

Separare quindi proprietà, CDA, management, controllo con un organigramma che non sia solo sulla carta o nella testa del fondatore.

Si può pensare ad esempio alla creazione di una holding tra persone fisiche e società operative che contribuisca a separare impresa e famiglia.

Distinguere le 4 C:

  • Cultura
  • Comportamento
  • Comunicazione corretta, verso l’interno e l’esterno, codificata appunto nei verbali societari e non solo nella testa del fondatore
  • Competenza finanziaria, non sempre presente – (Sapere accedere a fonti di finanziamento alternative a quelle del debito bancario, monitoraggio centrale rischi e del capitale circolante netto, saper gestire le risorse finanziare a propria disposizione, calibrare costi e ricavi)

3) Valutare più la competenza dell’appartenenza

Questo focus sulle reali competenze e non solo sulla proprietà/fiducia è fondamentale se si vogliono creare antidoti al cosiddetto “gap digitale”.

Secondo fonti del medesimo Sole 24 ore il nostro paese (comprensivo di settore pubblico e privato) sarebbe al quartultimo posto in Europa per la digitalizzazione, peggio di noi solo Grecia, Bulgaria, Romania.

Come pensiamo per esempio di realizzare vera digitalizzazione in questo contesto, senza un forte processo di svecchiamento?

E’ necessario stare fortemente focalizzati sulla nuova rivoluzione industriale che si approssima, con il corretto management.

4) Definire presto e bene le regole concrete per il cambiamento

In altri termini, occorre un piano preciso; basti pensare come i progetti strutturati di passaggio del testimone nel nostro paese sono pari al 6% mentre negli Stati Uniti siano pari al 44%.

5) Prepararsi all’imprevisto con le condizioni patrimoniali corrette

Occorre cioè saper valutare strumenti nuovi (trust, patti di famiglia)

6) Pianificare processo ed obiettivo

Ricordando che, dato il numero di aziende che falliscono nei primi anni di vita, prendere in mano un’azienda già avviata dai famigliari potrebbe essere il punto di partenza più semplice.

Occorre quindi avere la lungimiranza di saper redigere un nuovo business plan che rispecchi gli obiettivi di gestione della nuova generazione: mission, vision aziendale, punti di continuità o necessario cambiamento.

In un’ottica di Industry 4.0. le tematiche su cui focalizzarsi ancora di più sono quelle legate alla definizione del piano di adozione delle tecnologie per i processi produttivi.

Possiamo ipotizzare un piano di successione di 5 anni in cui ci sia un necessario affiancamento tra vecchia e nuova generazione senza troppi stravolgimenti apparenti.

7) Coinvolgere attori terzi

Partiamo dal presupposto che piccolo non sempre è bello. Occorre quindi saper finanziare l’auspicata crescita con i nuovi strumenti che il mercato mette ad oggi a disposizione.

Questo punto implica saper scegliere consulenti in grado di affrontare un elevato livello di complessità ed, ove serve, specializzati sui nuovi strumenti finanziari.

Ricordiamo che il sistema industriale italiano si caratterizza per un’elevata dipendenza dal sistema bancario.

Crescita, in termini di massa critica adeguata per concorrere anche sui mercati esteri, non deve diventare diminuzione di margine!

ConsultingMix collabora con diversi professionisti di cui integra saggiamente le competenze e mette a disposizione dei suoi Clienti un metodo semplice ed efficace per affrontare nuove esigenze di business.

Se cercate una soluzione personalizzata alla vostra specifica esigenza di business, non esitate a contattarci.

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