Navigare la nuova normalità: il ruolo della leadership per superare la crisi

In azienda l’evento straordinario coronavirus (COVID-19) sta mettendo in discussione nuovi e vecchi leader. Nel primo caso si deve costruire una buona leadership, nel secondo è imperativo rinnovarla.
Condividi su linkedin
Condividi su whatsapp
Condividi su twitter
Condividi su email
Condividi su print

Un leader è tale se è in grado di creare autentici followers, persone cioè che lo seguono per scelta e per convinzione. A causa della pandemia, nella nuova normalità le persone sono state costrette a uscire anche di molto dalla propria zona di comfort. Proprio ora che la crisi epidemica inizia lasciare spazio a quella economica, poter contare su una buona leadership significa riaccendere il ‘motore motivazionale’ necessario per navigare fuori dalla tempesta.

TRUST

Mai come in questo momento storico tanta importanza è data alla fiducia negli altri, nelle aziende e nelle istituzioni. Quanta fiducia è richiesta a un dipendente quando è chiamato a tornare ad eseguire le sue mansioni? Sarà al sicuro nel tragitto casa/lavoro? Sarà al sicuro mentre trascorre il suo tempo in ufficio con capi e colleghi? Il primo aspetto su cui ogni azienda e i suoi leader devono orientare gran parte della propria attenzione è quindi il livello di fiducia esistente con i collaboratori, con i soci ma anche con tutti gli stakeholders, clienti e fornitori in primis. Creare fiducia e costruire un ambiente di lavoro positivo è tanto sensato quanto difficile. Le persone guardano i propri leader con attenzione, osservano i loro comportamenti, scrutano il linguaggio non verbale, vogliono sapere cosa provano e cosa pensano. Cercano di continuo la conferma di potersi fidare di loro.

Ed è giusto che sia così perché buon leader è colui che riesce a creare relazioni risonanti basate sulla fiducia, che ha una consapevolezza di sé e dell’ambiente circostante. Sono i punti da cui partire per cogliere segnali preziosi ed interpretarli correttamente. Non farlo in questo momento significa rallentare la partenza mettendo seriamente a rischio il futuro dell’impresa.

RESILIENCE

“La speranza” agisce come “una calamita emozionale: spinge le persone ad andare avanti pure quando si trovano in mezzo alle difficoltà. L’atteggiamento di speranza e ottimismo di un leader permette alle persone di proseguire oltre le difficoltà del presente per cogliere le risposte del futuro. La speranza unisce le persone e ci aiuta a muoverci in un modo coordinato verso un fine desiderato.” Con queste parole Daniel Goleman, Richard E. Boyatzis e Annie McKee nei loro famosi studi di management leadership, dimostrano come mindfulness, speranza e compassione siano elementi chiave della buona leadership mentre la cultura imprenditoriale di molti paesi ancora oggi ignora l’importanza di approfondire questi temi.

Ma che cosa occorre per coltivare quel genere particolare di speranza che porta al rinnovamento e a una risonanza sostenibile? Secondo i tre ricercatori sono tre gli elementi che è necessario tenere in considerazione:

  • il leader deve coltivare sogni e aspirazioni ma senza perdere mai il contatto con quelli delle persone che lo circondano, questo aiuta a dare forma all’immagine del futuro che si vorrebbe realizzare.
  • il leader deve essere ottimista e credere nella propria capacità di governare il cambiamento.
  • il leader deve considerare il futuro che vuole raggiungere come realistico e realizzabile.

Se è vero quindi che a queste condizioni anche le brutte notizie possono dar vita a un sogno, resta da chiarire come ispirare e motivare nella pratica le persone all’interno di un’organizzazione quando i risultati in termini di performance sono profondamente compromessi dalla pandemia sia nel breve che nel medio termine.

É davvero il caso di impiegare risorse preziose come tempo ed energia per creare un ambiente risonante quando i problemi continuano ad aumentare e i risultati non si vedono?

La risposta di molti manager è che sia meglio evitare di darsi da fare per creare un contesto stimolante quando le cose stanno andando male.

Secondo loro, in queste condizioni quello che conta è buttarsi sulle questioni operative per badare alle componenti soft solo in un secondo momento.

In queste circostanze spesso diventano popolari azioni di riduzione del personale e dei costi, di dimensionamento ottimale delle risorse umane e altre azioni che hanno l’obiettivo di riportare “ordine” nelle aziende.

Azioni del genere che chiaramente non generano risonanza sono tipiche di manager che, quando c’è del lavoro sporco da fare, sono convinti che anche un semplice accenno alla creazione della risonanza può rappresentare una distrazione rispetto agli obiettivi principali.

Eppure quando un ambiente è caratterizzato da una forte dissonanza come capita frequentemente quando le cose vanno male, le persone non realizzano performance particolarmente brillanti.

Pertanto è proprio quando le cose sono più difficili che i bravi leader trovano un modo per affrontare i problemi operativi e le criticità a livello di performance senza perdere di vista la necessità di generare risonanza.

Per i governi come per le aziende, reagire alla crisi COVID-19 con una mentalità “militare” e non essere in grado di creare un adeguato livello di resilienza interno, significa rinunciare a prepararsi per affrontare le future ingenti sfide che inevitabilmente si presenteranno nei prossimi mesi. La posizione USA su questo, ad esempio, è stata piuttosto esplicita, paragonando la pandemia a Pearl Harbour, agli attacchi terroristici dell’11 Settembre e cercando un ‘casus belli’ nella premeditazione Cinese alla pandemia.

COMPETENCE

“Qui abbiamo bisogno del clinico, dello scienziato, di quello che abbiamo denigrato per decadi, il noiosissimo manager che organizza una risposta capillare, che coordina, che controlla, che guarda i dati, che guarda la scienza, prende magari delle decisioni difficili non soltanto per il benessere economico o soltanto per il benessere sociale, ma per trovare un compromesso tra questi imperativi diversi. Tutto questo noi lo abbiamo diminuito con il culto della leadership che ci ha intossicato e che ci ha sedotto negli ultimi trenta/quaranta anni e adesso ne paghiamo il prezzo” afferma Gianpiero Petriglieri (associate professor of organizational behavior at INSEAD and an expert on leadership and learning in the workplace) in una recente intervista.

Mantenere uno stile di leadership inadeguato ora può essere molto pericoloso, ma non è tutto. Tra gli astronauti è noto il detto “Nessun problema è così grave che tu non possa renderlo peggiore”. Lavorando in un ambiente ostile alla vita e in condizioni estreme, gli astronauti non possono permettersi di sbagliare; inoltre devono essere in grado di agire in caso di imprevisti o incidenti in maniera corretta. Quando si è nello spazio, una sola decisione sbagliata in un momento di crisi potrebbe peggiorare e di molto la situazione.

Di fronte a una crisi epocale come quella attuale, tutti gli aspetti della leadership devono essere presi in considerazione per assicurare all’azienda una via d’uscita. Il delicato rapporto tra diversi tipi di personalità, diversi livelli di competenza e qualità delle decisioni, è uno di questi. In USA ad esempio la cultura dell’estroversione è predominante. In Asia è il contrario. “La differenza è impressionante” scrive Michael Harris Bond, uno psicologo della cultura, “Gli americani enfatizzano la socievolezza e danno importanza agli attributi che rendono semplici e gioiosi i rapporti interpersonali. I cinesi enfatizzano invece attributi più profondi, concentrandosi sui conseguimenti della vita e sulle virtù morali”. Sono molti gli studi che hanno cercato di fare chiarezza sul rapporto tra stili di leadership e personalità. Susan Cain, ad esempio, autrice del bestseller ”Quiet” approfondisce ampiamente il tema. Quello che conta è essere informati e consapevoli di questi aspetti per evitare che influenzino negativamente la leadership.

Un Famoso detto cinese ci ricorda che: “Colui che sa, non ne parla. Colui che parla, non ne sa” (Laozi, Genesi del Daodejing). Due ricercatori della Cornell University, David Dunning e Justin Kruger, nel 1999 hanno descritto un bias cognitivo che mette in relazione competenze effettive e percezione della propria competenza. L’effetto Dunning-Kruger ci insegna che chi è meno competente su un argomento tende a non rendersi conto della sua incompetenza e a credere invece di saperla lunga, avendo grande fiducia in sé.

-Exhibit-

 Dunning Kruger effect

Secondo questo modello ci sono due momenti in cui il soggetto può avere un alto grado di fiducia nelle proprie competenze. Il primo coincide con un livello di effettiva competenza molto basso, il secondo con un livello di effettiva competenza molto alto.

Poiché è più facile essere molto incompetenti rispetto al contrario, è anche più frequente che alti livelli di fiducia nelle proprie competenze siano presenti in persone poco preparate per prendere decisioni. Nel V secolo a.c. Socrate, dopo lunghi studi e ragionamenti arrivò alla nota conclusione: “so di non sapere”. L’effetto Dunning-Kruger dimostra che l’esatto opposto, “non so di non sapere” è altrettanto popolare. Quando i leader smettono di mettere in discussione il proprio sapere possono giungere a conclusioni pericolosamente errate, prendere decisioni avventate e fare più danni di quanti non ce ne siano già. In un momento storico di crisi così eccezionale, è fondamentale analizzare il livello di competenza a disposizione del vertice aziendale. Per evitare di esporre l’azienda ad ulteriori e gravi danni, esso deve essere riadeguato rapidamente, prima di pianificare qualsiasi azione per il futuro.

In un mondo sempre più polarizzato, sembra che le persone siano sempre più convinte delle proprie convinzioni e meno disposte a contemplare altri punti di vista. Non c’è il rischio che questo vada a scapito della nostra intelligenza? Uno studio recente mostra come l’umiltà intellettuale possa aiutare i leader a fare progressi e scelte migliori.

FOCUS

Negli ultimi 10 anni la pratica di avere Top Manager impegnati in più di un consiglio di amministrazione ha perso credibilità. L’assenza di focus indebolisce la leadership a vantaggio di una dubbia flessibilità di cui rischia di non beneficare nessuno. Molte aziende hanno sofferto per questo, alcune sono fallite anche prima della crisi. Poiché sono fallimenti solo quelli da cui non si impara niente, forse è arrivato il momento di rieducare la leadership.

Le forze in gioco legate a come verrà affrontata la crisi nei prossimi mesi sono molte. C’è un forte ”rumore di fondo” dovuto ad esempio a come i Governi e l’Europa intendono congelare gli effetti dannosi del COVID-19 e rilanciare l’economia in un acceso dibattito su MES (Meccanismo Europeo di Stabilità), Eurobond, debito pubblico e provvedimenti nazionali. Il rischio di perdere di vista la reale ed effettiva situazione della propria azienda è molto alto. In questa crisi non è concesso a chi è alla guida di un azienda perdere di vista il “qui ed ora”. Questo vuol dire ad esempio non risparmiarsi quando è necessario entrare nei dettagli dei problemi che emergono man mano che le attività riprendono e mantenere una visione il più possibile oggettiva e neutrale nel valutarli. Trovare il giusto bilanciamento tra le varie forze che agiscono sull’azienda valorizzando il corretto stile di leadership in funzione del contesto è dunque l’imperativo del momento per dare una nuova forma al futuro.

.

Iscriviti alla nostra Newsletter per restare aggiornato sui nostri ultimi articoli

Iscriviti adesso