Navigare la nuova normalità: 4 azioni per costruire il futuro

Nella lotta al COVID-19 molti governi seguono diverse fasi temporali per passare dal lock-down alla nuova normalità. Per attività e imprese questo significa affrontare una lunga fase di continua evoluzione e cambiamento.
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Per uscire dalla crisi più in fretta e con meno danni non si dovrebbe dare troppa importanza alla ripresa. Molto di quello che si riprende, infatti, rischia di non essere adeguato al nuovo contesto.

La strada per navigare mercati che cambiano senza preavviso e con limitati margini di controllo implica caso mai massimizzare gli sforzi per adattarsi il più velocemente possibile.

Ora che diversi paesi stanno allentando le misure per cercare di riportare la situazione alla (nuova) normalità, molte attività e imprese devono fare i conti con una difficile valutazione che tenga conto di rischi, costi e opportunità di ‘aprire’ in un contesto diverso da quello che hanno lasciato.

Nella formulazione di un piano per affrontare la nuova normalità ci sono 4 azioni che non dovrebbero mancare:

strategia post crisi

1. Leadership: preparare il top management per navigare il post coronavirus (COVID-19)

I consigli di amministrazione sono pronti per i danni economici che la crisi sta creando? Stanno interpretando correttamente le implicazioni della pandemia? In molti casi, la risposta è no.

Intervenire sulla leadership è la prima cosa da fare. Per affrontare il nuovo contesto questo significa adottare un atteggiamento critico nel mettere in discussione diversi aspetti che riguardano il modo con cui l’azienda è guidata e con cui si prendono decisioni.

L’agenda di molte aziende è stata colta alla sprovvista. “Mi sono sentito come il capitano di una nave colpita di lato da un siluro” ha detto in un’ intervista Brian Chesky, cofondatore e amministratore delegato di Airbnb.

La pianificazione della successione ad esempio è cruciale in situazioni estreme come questa, tuttavia, in molti casi risulta inadeguata, i consigli di amministrazione e i team di gestione raramente hanno un piano di successione nel caso in cui un leader banalmente si ammali o abbia limitazioni ad operare.

Sono rari i casi in cui esiste un piano di emergenza per comunicare durante una crisi, praticamente nulli quelli per eventi pandemici. Diventa imperativo quindi rifocalizzare la leadership per affrontare rapidamente ma ponderatamente un’ampia gamma di problematiche, dalla salute e la sicurezza della forza lavoro aziendale (priorità numero uno) alle previsioni del PIL ridotte, alla probabilità di una profonda recessione globale.

Indipendentemente da quale sia la composizione attuale del Board, le aziende devono pensare con attenzione a come vogliono che sia guidata l’organizzazione nella nuova normalità prima di intraprendere altre azioni.

La buona leadership si distingue per la capacità di interpretare in un quadro coerente e oggettivo l’ambiente circostante, se stessi, i collaboratori e gli obiettivi aziendali. Lo scopo è prendere decisioni migliori riconoscendo per tempo i segnali di cambiamento.

In questo momento Il top management di molte aziende sta operano sotto l’effetto di alti livelli di stress, cioè nelle condizioni meno favorevoli a prendere le decisioni giuste. Prima ancora di iniziare a decidere e intraprendere azioni serve un piano per garantire all’azienda una buona leadership.

2. Dati: usare le informazioni esistenti, creare quelle che mancano.

In molte aziende la resilienza dei sistemi è messa alla prova come mai prima d’ora. I responsabili IT e i CIO devono garantire che l’azienda continui ad operare senza interruzioni in un contesto senza precedenti, mantenendo operativi e stabili i flussi informativi alla base dei processi aziendali critici e dei sistemi sottostanti.

Ciò significa prevenire le interruzioni, mitigarne l’impatto o ripristinarne il funzionamento in tempi rapidi dei sistemi, cioè le applicazioni, l’architettura, i dati, il cloud, l’infrastruttura e la rete.

Nella nuova normalità la sfida immediata non riguarda solo la continuità di funzionamento. Si pone soprattutto l’esigenza di usare correttamente le informazioni esistenti e di creare quelle che mancano per soddisfare il crescente bisogno di supporto alle decisioni strategiche e tattiche in questa fase di cambiamento e crisi.

I principali punti di attenzione sono:

  • Monitoraggio, creazione di report e processi decisionali con dati in tempo reale per rispondere alle esigenze aziendali immediate in un ambiente dinamico.
  • Alterazioni dei volumi e delle transazioni dovute ad esempio alla conversione dei comportamenti di acquisto, alla preferenza del canale digitale rispetto a quello fisico, alla contrazione radicale della domanda di beni non prioritari.
  • Rischi di interruzione dei processi aziendali tra cui possibili gravi interruzioni della supply chain, cambiamenti nei punti di contatto con i clienti finali, indisponibilità delle risorse, fluttuazioni anomale del prezzo delle materie prime.
  • Rischi per la sicurezza informatica minacciata dall’ondata di attacchi favorita dal contesto di forte difficoltà e incertezza economica.
  • Solidità dei sistemi a disposizione della forza lavoro per salvaguardare la produttività dei dipendenti nello svolgimenti di lavoro remoto, associato alla connettività e alla sicurezza.
3. Ricavi: la road map post COVID 19 per recuperarli rapidamente

Mentre la crisi continua a minacciare vite umane, le aziende stanno lottando per comprenderne appieno l’impatto sulle loro attività e il modo migliore per rispondere.

I responsabili marketing e vendite devono operare simultaneamente per navigare la crisi attuale, pianificare la ripresa e guidare la successiva normalità. Allo stesso tempo una risposta concreta deve essere data su come accelerare ciò che l’azienda produce e come lavora per acquisire rapidamente i ricavi e recuperare terreno.

Durante la crisi si verificano comportamenti di acquisto insoliti. I fattori di sostituzione tra beni non durevoli può essere radicale. È probabile che i consumatori tendano in questa prima fase di apertura post COVID-19 a posizionarsi su prodotti di gamma media. Sono privilegiati i beni essenziali e il buon rapporto qualità prezzo. A soffrire di più sono quindi i beni e i servizi di lusso e i prodotti low cost se non collegati ad un bisogno contingente.

I marchi devono riposizionarsi e spostarsi verso canali, prodotti e servizi digitali, aumentando la competizione nella battaglia per l’acquisizione di clienti online nuovi ed esistenti. In questo contesto non basta agire. Bisogna farlo in fretta.

Per recuperare i ricavi rapidamente bisogna muoversi su più livelli, avviando una serie combinata di azioni. Indipendentemente dalle specificità di ogni azienda, ci sono alcuni passaggi che i grandi player stanno già mettendo in atto con rigore e disciplina:

  • Indentificare le priorità.
  • Agire con urgenza.
  • Intervenire per velocizzare i processi decisionali.

La logica con cui procedere prevede di prendere in considerazione tutti gli elementi aziendali che hanno un impatto in termini di EBIT e tempo. È necessario inoltre mettere in chiaro quanto ben sviluppate siano le capacità commerciali disponibili.

Rientrano nella lista azioni di diversa natura tra cui:

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All’interno di questi ambiti, si dovrebbe dunque ragionare in una logica “adesso o mai più”.

Le aziende che stanno riuscendo a sbloccare i processi decisionali a causa dello “stato di emergenza” definiscono prima degli altri le azioni in priorità, accantonano i progetti in corso che non possono creare valore nel nuovo contesto, riallocano in fretta le risorse e ottengono risultati in poche settimane.

Se è vero che alcune azioni richiedono investimenti ingenti e tempi tecnici lunghi, è altrettanto vero che molte azioni anche in passato non hanno trovato applicazione rapida per motivi organizzativi, legati al processo di approvazione, per asimmetrie informative o per ragioni economicamente non razionali. È l’azienda nella sua complessa totalità che deve fare lo sforzo di cambiare passo in quanto si tratta di azioni essenziali per andare avanti.

Mentre si dà seguito alle azioni non bisogna tralasciare infine l’impatto sulle risorse umane e la dinamica organizzativa. Aumentare la velocità non significa trascinare avanti i dipendenti a ogni costo.

Per alcune aziende, inoltre, il rischio che una risorsa con competenze strategiche possa ammalarsi o risultare positiva al COVID-19 è molto alto. Non sempre è possibile sostituire le persone che permettono all’azienda di continuare a operare. La questione non riguarda solo persone da un certo livello gerarchico in su o operai altamente specializzati. Il problema può nascere per la mancanza di un venditore che ha rapporti commerciali con una parte importante del portafoglio clienti o per l’assenza di una segretaria che, per via della propria nazionalità, da sempre facilita i rapporti con i fornitori di un altro paese.

4. Supply Chain: preparare le operations per gestire la domanda

Riavviare le operations significa tornare sul mercato alla velocità necessaria anche per soddisfare la domanda accumulata durante il blocco, ma senza superare i limiti di velocità imposti dal nuovo contesto. Per consolidare la posizione competitiva della loro azienda devono essere soddisfatti diversi prerequisiti:

POTENZIALE

Osservare con occhio critico la domanda: durante questa crisi si verificano dinamiche più evidenti di altre che devono far riflettere. Una buona parte di consumatori, ad esempio, ha cambiato marchio alimentare durante il lock-down, molti di questi continueranno a comprare quel marchio in futuro.

SCORTE

Analizzare il magazzino: proteggere la catena di approvvigionamento, ad esempio verificando la capacità del camion dalla prenotazione fino alla consegna. Le aziende potrebbero dover convertire una parte della produzione per coprire le loro esigenze di attrezzature essenziali come maschere, guanti o gel idroalcolico.

PRODUZIONE

Rafforzare la capacità dell’azienda di anticipare e soddisfare la domanda. Ciò include la regolazione del capitale circolante per evitare di generare nuove scorte di prodotti finiti in assenza di clienti. In alcuni casi può essere necessario costituire un polo di controllo stabile con visibilità end-to-end su diversi scenari di domanda, movimenti di magazzino, distribuzione della produzione e logistica associata. In questo modo diventa più facile identificare e tracciare gli indicatori strategici relativi alle scorte per evitare di stressare ulteriormente la struttura.

SOSTENIBILITÀ

Per le imprese multi-business o con divisioni disperse geograficamente avviare la produzione può significare attivare molti siti produttivi. Il processo deve avvenire gradualmente tenendo conto dell’ambiente normativo regionale e dei suoi centri di distribuzione, lo stato della domanda locale, la capacità del sito in termini di volumi di produzione, disponibilità di manodopera e attrezzature protettive. La ripresa graduale dell’attività dovrebbe essere l’opportunità di eliminare lo stock di prodotti parzialmente finiti e utilizzare il tempo non produttivo per la manutenzione e la cura degli impianti.

COMUNICAZIONE

Mantenere un dialogo quotidiano con i fornitori e con gli operai. Condividere una programmazione e rivederla settimanalmente. Creare dei modelli matematici/ digitali in grado di simulare l’impatto che ogni variazione del programma ha sul sito, prima di prenderla in considerazione.

Nel medio termine, invece, per alcune aziende la crisi potrebbe aver creato le condizioni per un piano di Reshoring al fine di tutelare il business anche in futuro in caso di eventi con impatto sui trasporti globali. In questi casi conviene prendere del tempo per valutare con cura l’operazione che potrebbe avere benefici importanti per l’azienda.

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