Sono poche le persone ancora in vita che possono riconoscere le difficoltà che il contesto economico ha creato quest’anno. Per trovare nella storia qualcosa di simile, bisogna risalire almeno all’ultimo dopoguerra.
I sistemi economici hanno sempre una particolare velocità evolutiva e una eterogeneità specifica che può rendere, più o meno, alto l’impegno per le attività di operare. La storia, inoltre, ci insegna che questi sistemi tendono a diventare più complessi invece di semplificarsi nel tempo.
Si parla di complessità del sistema economico quando ci si riferisce all’eterogeneità, varietà e diversità in essa presenti. Cioè quando la complessità aumenta, è più difficile capire e usare le informazioni per fare previsioni e formulare piani strategici.
Quando si parla di incertezza, invece, si ha a che fare con la conseguenza diretta di un’altra variabile: la turbolenza. Questa misura la dinamicità del sistema ed è causata dai cambiamenti e dall’interazione tra vari fattori ambientali, tra cui i progressi tecnologici o le evoluzioni dell’industria informatica, delle telecomunicazioni e dei media.
In condizioni normali la turbolenza non si verifica in modo costante. Può aumentare o diminuire improvvisamente creando, appunto, condizioni di incertezza, più o meno, temporanee.
Guardando a questo 2020, la turbolenza dovuta alla pandemia e a tutte le sue conseguenze, ha creato uno stato di incertezza prolungato e persistente. Adottare quindi una pianificazione aziendale basata sulla definizione di una Emerging Strategy guida l’azienda verso i suoi obiettivi.
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Cos’è l’Emerging Strategy e come si applica? La creazione di strategie secondo un approccio tradizionale è inefficace se applicato ad ambienti turbolenti. La pianificazione strategica in questi casi ha bisogno di essere dinamica e poter evolvere per affrontare e soddisfare le mutevoli condizioni di incertezza.
Il tradizionale stile di gestione padronale, centralizzato e top-down, se applicato ad un ambiente incerto può portare alla destabilizzazione delle relazioni all’interno dell’azienda. Non solo, può generare comportamenti imprevisti e instabilità a tutti i livelli aziendali. Inoltre, potrebbero sfuggire opportunità che si rivelano soltanto in fondo alla supply chain o a chi è più vicino al cliente finale.
La presenza di meccanismi per la creazione di una Emerging Strategy permette di ovviare a questi limiti, permettendo alla pianificazione strategica di diventare un processo aperto, tramite:
- il coinvolgimento di più persone, tra cui quelle che sono più vicine ai clienti
- l’utilizzo di team inter-funzionali
- procedure che coinvolgono i vari attori dell’azienda nella formulazione della strategia
Quando si opera in contesti di incertezza, la strategia deve poter essere definita anche attraverso un processo di prova ed errore. Mentre questo raramente è ammesso nella pianificazione strategica classica, è uno dei principi base della Emerging Strategy; la strategia non è definita in modo statico ma evolve attraverso la scoperta di ciò che funziona.
In un ambiente incerto la principale difficoltà nella costruzione di una Emerging Strategy è ottenere un’esecuzione coerente mentre si persegue l’obiettivo di adattare continuamente la strategia al contesto.
Indipendentemente dal livello di incertezza, la strategia dell’impresa deve essere sempre presente, disponibile ed eseguibile. Si tratta di conservare l’identità di una strategia istante per istante, pur continuando a modificarla nel tempo e, quando è implementata correttamente, la Emerging Strategy ha esattamente questo obiettivo.
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Quando è il momento di definire la strategia, è necessario lavorare su due livelli:
- Da un lato, cercando nuovi metodi, come coinvolgere tutto il personale, eseguire alcuni test su alcune categorie di attori interni o esterni all’azienda e attuare piccole azioni assumendosi anche qualche rischio, purché ben calcolato.
- Dall’altro, assicurando che la strategia sia sempre in atto, eseguita e utilizzata nel processo decisionale senza limitazioni.
Mentre è sempre possibile trovare in azienda le competenze necessarie per formulare strategie di business e metodi con cui metterle in atto, più di rado ci si imbatte in procedure finalizzate a sviluppare una Emerging Strategy.
L’Emerging Strategy, quasi sempre deve essere sviluppata ex novo e il primo passo per farlo consiste nel comprendere la sua differenza rispetto alla più conosciuta Business Strategy.
La Business Strategy si sviluppa attraverso un processo che prevede:
- la definizione di una mission
- la condivisione e approvazione della strategia
- la definizione dei piani esecutivi e delle azioni
Una Emerging Strategy invece, si sviluppa attraverso un processo che prevede il susseguirsi non ordinato delle seguenti fasi:
- definizione di una nuova strategia
- apprendimento sul campo
- pianificazione
- azioni
La Business e la Emerging Strategy si incrociano durante la formulazione della strategia e l’azione.
Con le azioni di tutti i giorni che derivano dalla impostazione strategica già definita, bisogna iniziare la definizione della Emerging Strategy. L’esito delle azioni permette di passare alla fase di apprendimento che permette di formulare una nuova pianificazione. Se le nuove azioni hanno maggiore successo, queste ultime possono essere utilizzate per formulare una nuova strategia e dare inizio ad una nuova Business Strategy, chiudendo un ciclo di adattamento. Quanto migliore è la gestione dei vari cicli, tanto migliore sarà la risposta dell’azienda all’incertezza. L’azienda potrà contare in qualsiasi momento sulla presenza di una Business Strategy da cui derivare piani e azioni contingenti. Contemporaneamente si ha la garanzia che sia sempre aggiornata e coerente con l’ambiente.
Per rendere efficace questo processo è necessario coinvolgere più persone a più livelli organizzativi. Nella fase di apprendimento per la revisione della pianificazione e la definizione di nuove azioni, bisogna prevedere uno spettro di azione più ampio. Clienti, fornitori, intermediari, dipendenti sono alcuni degli attori da prendere come riferimento per costruire una Emerging Strategy e un ciclo di adattamento attivo.
Abbiamo esempi di aziende che negli ultimi mesi hanno adottato questo approccio è le loro Emerging Strategy sono stati visibili in più settori. La grande distribuzione organizzata ha dovuto modificare rapidamente la propria strategia per adeguarsi alle fluttuazioni della domanda oltre al suo trasferimento dal canale fisico a quello digitale. Le Telco invece hanno dovuto fare i conti con un enorme aumento dei livelli di servizio e delle prestazioni della rete a fronte di una compressione dei ricavi. Chi vende attrezzatura sportiva e articoli fai da te, ha dovuto ripensare la comunicazione con i loro clienti. Con poca ricerca è possibile trovare molti esempi come le aziende abbiano adattato la loro business strategy e nessuna di loro avrebbe potuto farlo senza una Emerging Strategy.
Uno spostamento ‘laterale’ della strategia tramite la creazione di una Emerging Strategy offre la risposta a come gestire l’ambiente esterno incerto ma deve sempre rispettare il cuore dell’azienda pertanto deve sempre soddisfare questi tre obiettivi:
- allineare l’azienda con i trend di lungo termine
- ampliare la capacità dell’impresa, consolidando e non destabilizzando il suo obiettivo strategico
- definire un percorso verso la profittabilità che preservi e aumenti il valore del brand dal punto di vista dei clienti
La crisi economica scaturita dalla pandemia non significa necessariamente la fine di interi settori o aziende. Sicuramente quei modelli di business che non riescono a ruotare verso la nuova realtà avranno difficoltà nel continuare ad operare. Per questo è importante introdurre anche un approccio emergente della strategia.
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