Indagine è ascolto: sette errori da evitare per non mettere a rischio la crescita della tua azienda.

Gli errori che possono minare la crescita sono diversi e spesso imprevedibili. Alcuni di essi però sono più frequenti di altri e possono letteralmente mettere in crisi l’azienda quando non si riconoscono e non si interviene per tempo.
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Indipendentemente dal fatto che stia andando bene o male, l’azienda resta sempre esposta a possibili errori più o meno rischiosi per la futura crescita. Quelli con le conseguenze più dannose hanno spesso a che fare con la qualità e l’accuratezza delle informazioni a disposizione del processo decisionale aziendale (dal vertice fino ai livelli operativi) e possono dipendere da quattro fattori principali:

  • disponibilità e uso di informazioni scorrette
  • assenza di informazioni chiave per prendere decisioni
  • tempistiche errate della disponibilità di informazioni
  • mancato utilizzo di informazioni esistenti

Naturalmente ognuno di questi fattori può avere origine da cause diverse, tuttavia quella più ovvia è anche la più trascurata: ‘il 90% delle informazioni che vi servono per crescere si trovano presso i vostri clienti che, però, non sono proattivi verso di voi’.

Quando un vostro cliente matura un’opinione o ha un suggerimento che potrebbe proteggervi da problemi seri in futuro, egli difficilmente condivide queste informazioni proattivamente; come è facile immaginare, non è quasi mai nella sua agenda la priorità di aiutarci in questo senso.

Alcuni lo fanno ma sono l’eccezione mentre la regola che i fornitori (soprattutto B2B) dovrebbero sempre tenere a mente è che i clienti non usano a vostro vantaggio le informazioni che vi riguardano; se lo fanno le usano a proprio vantaggio oppure le condividono con altri.

Tralasciando i casi più eclatanti in cui il feedback è condiviso rapidamente (es. un macchinario appena installato ha un guasto, hanno ricevuto un componente sbagliato, i parametri economici dell’offerta sono inadeguati), se il cliente percepisce un’insoddisfazione o un problema raramente lo farà sapere in tempo reale. In molti casi il motivo è la prudenza: prima di parlare anche il cliente prende tempo e vuole essere sicuro che una sua sensazione o un sospetto siano fondati sui fatti. In generale non solo difficilmente vi dirà cosa pensa ma, qualora lo facesse, potrebbe già essere troppo tardi per rimediare e, in ogni caso, la percentuale di chi non vi dirà assolutamente nulla è molto alta.

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Come si creano le asimmetrie e perché l’indagine e l’ascolto del cliente può evitarle?

Gli errori che in azienda generano una o più asimmetrie elencate in precedenza possono essere al di fuori del controllo del management e della direzione aziendale. Pertanto, per i casi in cui si può intervenire, abbiamo identificato ed elencato di seguito i sette errori più frequenti che possono bloccare o rallentare la crescita aziendale:

1. Avere un’idea sbagliata delle aspettative del cliente

Se poteste avere contemporaneamente un riscontro aperto e onesto da ognuno dei vostri clienti, cioè dai vostri contatti diretti, dal vertice e da tutte le persone che hanno a che fare con i servizi e i prodotti, trovereste sempre aspettative nuove che non sono state prese in considerazione. Le statistiche basate sulla nostra esperienza ci dimostrano che quando si hanno appena tre/quattro clienti, la distanza tra quello che noi riteniamo essere le loro aspettative e quelle effettive inizia ad aumentare significativamente. Pertanto, quando il portafoglio clienti è fatto di decine se non centinaia di clienti, come spesso accade nel B2B, è fondamentale ricordarsi che quella differenza di vedute sulle aspettative di certo esiste pertanto il gap deve essere monitorato frequentemente e ridotto con metodo per non rischiare incomprensioni o errori. Gli effetti di questo gap di disallineamento sui ricavi e sulla crescita dell’azienda potrebbero non essere immediatamente evidenti.

2. Offrire prodotti e servizi con una consapevolezza limitata del valore percepito dal cliente

Altro è il caso in cui l’azienda non è pienamente consapevole del valore che il loro prodotto e servizio rappresenta per il cliente. Rispetto al punto precedente, in questo caso l’errore non riguarda quello che si aspetta il cliente (il valore atteso), bensì ciò che voi considerate importante o ‘di valore’ per il cliente (il valore offerto). Potremmo avere clienti perfettamente soddisfatti e, nonostante ciò, essere sicuri che manchi qualcosa. In genere uno dei segnali che suggerisce la presenza di questo errore è sentire frasi del genere: “So bene che non ce l’ha chiesto nessuno, ma sono convinto che un’estensione di garanzia farà la differenza per i nostri clienti e saremo più competitivi”.

Avere la certezza che ciò che offrite si traduca in valore percepito è fondamentale per usare al meglio le risorse, ridurre i costi e fare le scelte produttive e commerciali migliori; soltanto i nostri clienti possono fornire questa certezza.

3. Non essere a conoscenza di eventi che riguardano la vostra gestione del cliente

Quando si ha un portafoglio di clienti numeroso, la sua gestione deve essere organizzata e delegata. Questo implica che ogni evento che lo riguarda difficilmente è noto, visibile e a disposizione di chi ha la responsabilità di prendere decisioni in azienda. Oggi i moderni CRM basati sull’intelligenza artificiale se abbinati a processi operativi adeguati e corretti, rendono disponibili informazioni prima impensabili in tempo reale. Sappiamo se il cliente ha visitato il vostro sito web, se ha risposto alla vostra offerta, se è stato ingaggiato, quante volte e con quale canale, ma da nessuna parte troveremo scritto, ad esempio, che uno dei dipendenti del cliente è offeso perché un nostro venditore ha fatto commenti inappropriati sul modo con cui sta utilizzando l’ultimo impianto che, con tanta fatica, abbiamo progettato, realizzato e installato. Difficilmente sapremo dai nostri sistemi di intelligence che per quattro volte di fila, il responsabile commerciale ha rassicurato il suo referente sui tempi di consegna, arrivando sempre una se non due settimane dopo la data pattuita. Non sapremo se quella persona aveva preso impegni con i propri capi e se ora è indispettita con noi per questo.

In queste circostanze l’azienda, senza saperlo, sta mettendo a rischio il rapporto e la pazienza di un decision maker che, indipendentemente da quanto sia valido o conveniente il vostro prodotto, potrebbe modificare i suoi comportamenti di acquisto anche nel breve termine.

4. Non conoscere l’opinione dei vostri clienti in merito alla vostra posizione competitiva

Nessuno meglio dei vostri clienti può dirvi quale sia la vostra posizione competitiva rispetto ai vostri competitors. Per capire la posizione competitiva spesso si fa affidamento a dati pubblici, benchmark di mercato ufficiali o ad analisi indipendenti svolte da consulenti esterni. Sono strumenti validissimi, da usare in tutti i casi in cui non è possibile avere accesso diretto ai propri clienti, come quando si vuole lanciare un nuovo prodotto oppure quando si intende capire la posizione competitiva di un’azienda target per una acquisizione. Se invece l’obiettivo è sapere come siete posizionati ora rispetto ai vostri competitors, dovete chiederlo ai vostri clienti.

Non è raro che essi abbiano un’idea oggettivamente sbagliata della vostra posizione competitiva. Spesso accade anche che persone della stessa azienda abbiano addirittura opinioni discordanti. Per capire l’importanza del punto di vista del cliente, possiamo porci il seguente quesito: ‘secondo un’analisi pubblica o basata su elaborazioni di dati di diverse fonti siete leader di mercato ma il vostro cliente la pensa diversamente, quale delle due opinioni credete sia più rilevante per voi?’

5. Insistere a svolgere attività che non servono

Una delle cause frequenti di insoddisfazione e frustrazione del cliente è vedere il proprio fornitore affannarsi in attività che non servono o che egli ritiene inutili.

Può sembrare un problema di natura operativa, in realtà la sua origine è quasi sempre nella comunicazione. Si conclude la fase di vendita, il preventivo è approvato e la commessa passa nelle mani dei tecnici. Che si tratti di installare un’antenna o di personalizzare una macchina confezionatrice, al cliente vengono spiegati soprattutto gli aspetti macro tra cui ad esempio i tempi di consegna, le performance che si può aspettare e le specifiche tecniche. Iniziano le interlocuzioni, il responsabile di progetto riceve decine di e-mail ed è coinvolto in diverse video call per la validazione e conferma dei requisiti. I vostri dipendenti si affannano per rispettare i rigorosi standard tecnici che, secondo le vostre linee guida aziendali, fanno la differenza offrendo la qualità per cui siamo stati scelti. Il cliente ha spiegato fin dall’inizio che in questo caso ciò che conta più di tutto sono i tempi. Lo ha detto al suo referente commerciale, che probabilmente lo ha accennato al reparto tecnico. Tuttavia, la commessa è gestita in tutte le fasi esattamente come sempre, senza alcuna personalizzazione produttiva e di processo. Nessuno si è preoccupato di accelerare la logistica scegliendo il fornitore più adatto o valutando mezzi di trasporto alternativi. Il cliente, tuttavia ha continuato a tenere sotto controllo soprattutto i tempi; per lui se foste riusciti a consegnare con qualche giorno di anticipo avreste creato maggiore valore, nonostante gli altissimi standard di qualità del prodotto.

In altri casi ciò che genera questo errore sono alcune convinzioni su determinati aspetti della vostra offerta. Ad esempio, ritenete che la gran parte del valore percepito dal cliente del nuovo robot per l’automazione sia la rapidità. Per questo l’azienda continua ad investire in versioni di quel robot sempre più veloci ed efficienti, sottovalutando il fatto che per il cliente il valore percepito è certamente nella disponibilità e nel livello di innovazione del robot, ma soprattutto nella sua scalabilità all’interno dell’azienda.

La strategia del fornitore dovrebbe essere quindi orientata più che altro ad aumentare la produzione del singolo macchinario e, eventualmente, a differenziare il prodotto per le altre fasi di lavorazione, invece di concentrare tutti gli sforzi nella ricerca e sviluppo per migliorare le performance di un singolo modello.

6. Non avere informazioni strategiche sul singolo cliente

Pensiamo di sapere molto sui piani del cliente tra cui budget, piani di sviluppo, operazioni straordinarie, cambiamenti al vertice, pressioni normative, problematiche interne, tuttavia in media queste informazioni sono oggetto di scambio non più di due o tre volte all’anno. Inoltre, le informazioni che potete ottenere come fornitori subiscono sempre “aggiustamenti” e “manipolazioni” da parte del cliente quando siete voi a chiederle direttamente o quando nascono durante delle conversazioni informali. Infine, queste informazioni vi sono spesso fornite sempre dalla stessa persona; se si potesse parlare con i diversi livelli aziendali senza filtri avreste a disposizione non solo le indicazioni generiche ma anche i dettagli di cosa sta pensando di fare il cliente nel breve e nel medio termine.

Incrociando le informazioni ottenute da più referenti si possono capire gli sviluppi futuri. Potreste avere un’idea più chiara della direzione in cui vanno i budget del cliente e quindi dei vostri. potreste capire se siete un fornitore strategico o a transazione oppure potreste avere un’idea più precisa sulla vostra sostituibilità nel breve termine.

7. Non ricevere suggerimenti dal cliente oppure riceverli e non usarli

Nel nostro lavoro parliamo spesso con persone diverse della stessa azienda e non di rado percepiamo la loro volontà di dare un particolare messaggio al fornitore.

In quei messaggi si trova l’intenzione di suggerire modi per migliorare e, quando si ottiene un confronto reale, l’atteggiamento e la risposta del cliente raramente è polemica, anche se qualche accadimento ha creato dei disguidi di recente con voi. Il cliente ha tutto l’interesse che andiate bene e che facciate meglio, e quasi mai omette un suggerimento se capisce che può aiutarvi.

Tra fornitore e cliente esiste un naturale ‘conflitto di interessi’ che limita di molto la condivisione di suggerimenti essenziali per la vostra crescita. È cruciale trovare il modo per aprire questo canale di comunicazione per lasciare che siano i clienti ad aiutarvi nelle scelte siano esse strategiche o operative e ad abbattere i tempi del processo decisionale.

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Indagare tramite l’ascolto proattivo

Come è facile immaginare, si può salvaguardare l’azienda da questi errori avviando un’interazione proattiva con i clienti. L’interazione ha la forma di un’ indagine che utilizza una metodologia precisa e personalizzata e si rivolge a C-Level, Top Manager e Decision Maker dei vostri clienti. L’obiettivo è raccogliere ed utilizzare le informazioni per creare un unico strumento di lavoro, in grado di orientare la vostra intera direzione strategica aziendale.

È noto che l’ascolto proattivo e intenzionale sia una delle componenti di base della buona leadership. Pertanto, anche l’azienda che vuole rafforzare la propria leadership nel settore in cui opera dovrebbe saper ascoltare. L’unica differenza tra la leadership del singolo e quella aziendale è che nel primo caso l’ascolto può avvenire tramite incontri formali e informali, video call o meeting con più persone, nel secondo caso, cioè la leadership aziendale, occorrono strumenti di indagine più avanzati. L’indagine di cui si parla è un vero e proprio strumento strategico e non deve essere confusa con le survey di gradimento o i questionari di valutazione della soddisfazione. Si può scegliere di procedere in autonomia e con risorse interne per realizzare tale indagine oppure utilizzare terzi che hanno già l’esperienza, le competenze, il know-how e la metodologia adeguate. In ogni caso, è necessario considerare alcuni fattori che possono condizionare lo svolgimento e i risultati, conducendovi verso decisioni errate:

RUOLI

Una figura interna senior che conduce un’indagine di questo genere intervistando il cliente, potrebbe creare confusione di ruolo o incomprensioni in merito al motivo dell’indagine. Pur spiegando i motivi, chi è intervistato potrebbe nutrire più facilmente il sospetto che ci siano ‘altri motivi’ o che qualcosa di insolito stia succedendo in azienda, a tal punto da influenzare l’autenticità delle sue risposte.

RISORSE

Le persone con le competenze e l’esperienza necessarie per gestire le delicate fasi di interlocuzione e ascolto dei referenti dei clienti scelti devono essere figure senior. Bisogna quindi valutare con attenzione a chi assegnare il progetto e la loro disponibilità di tempo, i costi e l’impatto per completare l’indagine nei tempi prestabiliti. Inoltre, è necessario assegnare la responsabilità del coordinamento del progetto, visto che sicuramente sarà necessario coinvolgere più persone per riuscire a coprire un congruo numero di interazioni coni vostri clienti in tempi ragionevoli.

RAPPORTI COMMERCIALI

Sarebbe errato delegare queste indagini alla rete commerciale. Sembra ragionevole in quanto la rete è già dimensionata per coprire il portafoglio clienti e i venditori hanno già contatti frequenti con le persone chiave. Il rapporto interpersonale tra i commerciali e i clienti è polarizzato, pertanto la comunicazione sugli aspetti più delicati che devono aiutare l’azienda a prendere le giuste decisioni, è molto influenzata dalle esigenze negoziali, gli eventi pregressi, le situazioni in corso e la relazione. Il rischio che le risposte ottenute dal cliente siano condizionate da fattori non oggettivi semplicemente allo scopo di veicolare dei ‘messaggi’ o di difendere una certa posizione, è molto alto. Inoltre, le conclusioni a cui si giunge con l’indagine comportano sempre una più o meno ampia revisione del processo di vendita, pertanto non è appropriato fare condurre l’indagine alle stesse persone che lo gestiscono.

Se non si è sicuri di poter escludere questi rischi, conviene farsi aiutare. Una terza parte indipendente a cui affidare il progetto di indagine permette di ottenere informazioni chiare e oggettive in tempi brevi. Quando si applica il giusto metodo e si fa leva sull’esperienza, si procede più rapidamente e si ha un’affidabilità elevata delle interpretazioni e delle conclusioni raggiunte. Infine, è bene ricordare che, a differenza di quando si opera con risorse interne, è più probabile che il cliente abbia una percezione positiva dell’iniziativa; invece di domandarsi quale sia il vero obiettivo dell’indagine, è più facile che, entrando in contatto con una parte terza specializzata nel condurla, riconosca e apprezzi la volontà da parte vostra di investire per capire i suoi bisogni e migliorare i livelli di servizio.

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