Nel primo semestre 2020 l’impatto degli eventi sui comportamenti dei clienti è stato rapido e immediato. Nel B2B le aziende hanno dovuto spostare l’attenzione verso l’interno per fare fronte a dinamiche organizzative e finanziarie straordinarie con conseguenze importanti sull’avanzamento dei progetti, sugli ordinativi e sui tempi di approvazione delle commesse.
Una delle principali sfide del momento è determinare quali comportamenti e trend verificatisi in questi mesi si stanno affermando e quali invece scompariranno. È importante capire in fretta su quali capacità è opportuno investire. Il prezzo che si paga per non aver colto i segnali del mercato in questi casi è alto. Chi riesce ad adattare l’assetto aziendale e l’offerta con coerenza rispetto ai nuovi bisogni potrà offrire la migliore customer experience e consolidare il proprio vantaggio competitivo.
Quando il mercato si contrae come ora, diventa più difficile creare nuove opportunità di business. Per riuscirci è imperativo lavorare con attenzione su due livelli:
- i. Mantenere attive le aree Marketing e vendite per non perdere la connessione tra azienda e potenziali nuovi clienti.
- ii. Creare un solido canale di comunicazione con i clienti esistenti per avere il polso della loro dinamica evolutiva.
Solo quando si ha una buona comprensione del mercato si possono pianificare azioni in linea con le proprie capacità e la propria strategia. Alcune aziende hanno già iniziato questo percorso trovando il giusto compromesso per soddisfare nuove e vecchie aspettative. Queste realtà sono un punto di riferimento per capire come procedere. Sono 3 le priorità da considerare:
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I comportamenti mutevoli dei clienti causati dal COVID-19 continueranno ad evolversi e formare le fondamenta della prossima normalità. Le aziende di maggior successo fino ad oggi sono quelle che hanno capito quali comportamenti ed esperienze si stanno affermando e, di conseguenza, stanno adattando strategia e investimenti per assecondarli.
I produttori di servizi tecnologici, ad esempio, stanno perfezionando l’offerta dei servizi che hanno subito un’accelerazione come i servizi in cloud e le applicazioni wireless. Nel settore delle telecomunicazioni gli sforzi sono orientati al miglioramento della gestione dei picchi di traffico e alla copertura della rete. Nel settore automotive l’impatto sui vari segmenti è oramai evidente. Con gli acquisti delle auto di lusso ai minimi storici, alcune aziende del settore stanno puntando su servizi ancillari collegati a promozioni di veicoli usati, mentre valutano con attenzione altre forme di mobilità nascenti che potrebbero rappresentare un’occasione per differenziare l’offerta o riposizionarsi.
Riuscire in questo intento è tutt’altro che facile: le aziende devono contemporaneamente monitorare le tendenze dei clienti, adattare i loro modelli di business, pianificare la continuità aziendale e garantire che i loro dipendenti siano al sicuro e produttivi, il tutto gestendo al contempo il caos e l’ambiguità della crisi. Inoltre, in questo contesto i dirigenti devono avere le competenze per dare priorità a ciò che è più importante e fare le scelte migliori nonostante le continue insidie che l’ambiente pone alla leadership.
Nell’analisi per identificare i comportamenti durevoli è importante identificare i trend prevalenti per escluderli dal campo di osservazione e mettere a fuoco quelli meno evidenti. Tra le righe dei macro-trend, infatti, si nascondono altri bisogni meno espliciti ma altrettanto importanti. Ciò sui cui vogliamo focalizzare l’attenzione sono i trend emergenti.
Le aziende che, ad esempio, lavorano su commessa, producono macchinari o si occupano di automazione industriale, potrebbe trovarsi di fronte a clienti che chiedono maggiore velocità di esecuzione per recuperare il tempo perso. Contemporaneamente gli stessi clienti potrebbero nascondere preoccupazione per la qualità dei prodotti finiti, pur sapendo di non poter pretendere entrambe le cose dal fornitore.
Conoscere questi aspetti permette di intervenire in anticipo. Si può decidere ad esempio di mettere a disposizione del cliente un numero maggiore di dati sulle performance degli impianti, valutare l’introduzione di garanzie aggiuntive nell’offerta o di dedicare una parte del personale alla gestione delle commesse interessate dai maggiori rischi di default. Quando il cliente ottiene soluzioni che risolvono tempestivamente bisogni nascenti o latenti, la soddisfazione e la fidelizzazione aumentano considerevolmente.
In condizioni normali sono privilegiati i canali tradizionali per interagire con il mercato e i clienti dove la rete di vendita rappresenta il focus-point naturale per raccogliere feedback. In questo momento la necessità di ottenere informazioni rilevanti e accurate rende indispensabile rafforzare questa pratica.
La maggior parte dei clienti al momento non riceve una risposta adeguata ai bisogni nascenti. In molti casi la mancanza di una flessibilità nell’adattare offerta ai livelli di servizio attesi è il problema principale. Alcune aziende stanno registrando un forte deterioramento della relazione con i propri clienti, il che significa minacciare uno degli investimenti più preziosi a disposizione per rilanciare il business.
Attualmente in EU solo la Finlandia sta mostrando qualche timido segnale di recupero mentre gli altri paesi hanno iniziato una lunga fase recessiva. Mentre la difficile dinamica di mercato spinge verso un peggioramento del contesto economico, chi sta cercando di creare nuove vie per ascoltare i clienti e adattare la propria strategia riesce a navigare la nuova normalità con meno incertezze.
Per creare nuove strategie di dialogo con i clienti e il mercato si può agire su più livelli. Nel B2B è possibile usare un approccio che prevede 3 passaggi:
OSSERVAZIONE
Osservare i dati interni registrati in questi mesi permette di rivelare in tempi brevi una parte delle informazioni che servono per adattare approccio e offerta.
CONFRONTO
Creare dei momenti di confronto strutturati tra management e forza vendita permette di ricostruire il punto di vista interno dello scenario di business.
INDAGINE
Raccogliere informazioni sul campo permette di ricostruire la posizione dell’azienda rispetto ai clienti, ai competitors e al mercato definendo il punto di vista esterno. In questa fase bisogna anche essere in grado di valutare la rilevanza delle informazioni e la loro autenticità nel rappresentare i trend e i bisogni.
Dedicare una parte delle risorse a queste attività rappresenta una scelta strategica che ha un impatto diretto sul futuro dell’azienda.
Utilizzare questo approccio è il primo passo. Per arrivare ad avere un flusso informativo completo, accurato e rilevante in grado di supportare i vari aspetti del processo decisionale si deve fare affidamento a nuove strategie di dialogo.
I principali ostacoli che le aziende incontrano nel raccogliere feedback dai propri clienti o dal mercato sono fraintendimenti nell’interpretazione dei dati e effetti distorsivi del feedback.
Per interpretare i dati correttamente è necessario partire da un punto di vista neutro. Quando l’azienda analizza i dati in merito alle proprie performance con i clienti e il mercato, emerge la difficoltà nelle persone di restare distaccati e neutrali. Quando si parla di customer experience è fondamentale formulare interpretazioni oggettive e trascendere le dinamiche relazionali esistenti.
Formulare interpretazione oggettive: nei momenti di crisi mettere nero su bianco le difficoltà dell’azienda può risultare difficile per i dipendenti, la forza vendite o il management. Nel condurre l’analisi potrebbero aumentare le attività di controllo e verifica nel tentativo di ottenere maggiore accuratezza e veridicità dei dati, specialmente quando evidenziano aspetti negativi. Per chi lavora con obiettivi assegnati, queste attività potrebbero entrare in conflitto con le performance professionali. In questi casi sarà inevitabile per l’azienda dover mettere in discussione i risultati più volte per raggiungere livelli sodisfacenti di rilevanza e autenticità delle informazioni.
Trascendere le dinamiche relazionali esistenti: quando l’azienda vuole entrare nel merito di come è percepita l’offerta e di quale sia l’effettivo livello di soddisfazione, deve interagire con i clienti. Questo ha diverse implicazioni:
- Il ruolo limita la flessibilità nell’interazione. Il management potrebbe raccogliere feedback migliori se potesse confrontarsi con franchezza con i vari referenti interni del cliente. Si tratta tuttavia di azioni spesso non giustificabili in quanto non coerenti con il ruolo aziendale.
- La forza vendite, il canale naturale per interagire con i clienti, potrebbe raccogliere feedback condizionati dalla relazione professionale e gli eventi passati.
- I referenti interni dei clienti oggetto di indagine potrebbero offrire feedback o informazioni poco precise o non rilevanti rispetto agli obiettivi se non si adotta un metodo adeguato.
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Le dinamiche con cui i settori industriali stanno rispondendo al fenomeno hanno caratteristiche estreme. Per elevare la customer experience dei clienti bisogna tenere quindi conto dello specifico impatto sul settore in cui si opera. Mentre la grande distribuzione ha registrato una crescita media del fatturato del +25%, l’aviazione e il turismo hanno avuto contrazioni della domanda fino al -80%.
La sharing economy ad esempio è stata colpita duramente alla base del suo principale fattore critico di successo: i vantaggi di costo della condivisione. La produzione di articoli di nicchia e ben poco adottati nei mercati consumer come mascherine, plexigass e gel disinfettanti hanno subito l’effetto di complicate speculazioni.
Capire la dinamica evolutiva del proprio settore significa pensare ai prodotti e ai servizi per il valore che potranno generare nel prossimo futuro. Nel comparto industriale questo potrebbe significare customizzare maggiormente il processo produttivo. Per alcuni prodotti destinati al trade gli scambi potrebbero non crescere ancora per diversi mesi. In questo caso si deve lavorare sui piani di innovazione, sulle scelte di marketing e sulla strategia di acquisto.
L’ aumento del digitale, ad esempio, ha influenzato anche settori tradizionali. Questo non ha significato solo smart working, ma anche la disponibilità di un maggior numero di dati.
È il momento di valutare i giusti investimenti nei dati, nella tecnologia e nei sistemi necessari per offrire ai clienti la migliore esperienza possibile anticipando e prevedendo l’evoluzione in atto nel proprio settore. Per raggiungere questo obiettivo in alcuni casi può essere necessario modificare la configurazione di sistemi esistenti o attivarsi per condurre analisi ad hoc sui dati già disponibili.
Nel B2B le informazioni predittive che derivano dai sistemi possono offrire un valido aiuto a completare le analisi emerse dalle indagini realizzate sul campo, per perfezionare l’offerta e l’approccio al cliente. Quando si avvia questo tipo di iniziative il cliente diventa il centro dell’attenzione aziendale, permettendo a ogni funzione e ruolo di agire tempestivamente.
Per chi produce macchinari industriali, ad esempio, è il momento di mettersi nei panni del cliente per capire in che modo stia evolvendo il suo contesto di mercato. La tecnologia fornita potrebbe essere attualmente oggetto di ripensamenti e svalutazioni in termini di ritorno economico. Sforzarsi di comprendere l’evoluzione in atto nel settore significa dimostrare ai clienti di essere coinvolti e attivi. Nell’attuale contesto di mercato, avere uno sguardo miope rivolto alla sola evoluzione della propria domanda è controproducente. Per tornare a vendere bisogna rimettere a fuoco il valore di ciò che si offre alla luce dei cambiamenti nell’intera filiera produttiva.
Le aziende che riescono ad usare tutti i dati dei clienti, oltre a quelli raccolti durante le indagini sul campo, acquisiranno una visione più accurata delle esigenze e delle aspettative. Con queste informazioni, possono fornire interventi più significativi per sostenere e rafforzare la fiducia dei clienti, aumentandone il valore e il ciclo di vita.
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