Accelerare la ripresa: come reagire nel settore dell’automazione e dei macchinari industriali

Con il calo della domanda molte aziende del settore industriale stanno ritardando gli acquisti di nuovi macchinari, rinviando gli aggiornamenti programmati o cancellando gli ordini esistenti. Come accelerare la ripresa salvaguardando assetto organizzativo e produttività?
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Secondo le stime più recenti sull’andamento della recessione la zona Euro si è lasciata il peggio alle spalle ma la ripresa sarà molto lenta e disomogenea. L’Italia al momento registra le stime più pessimistiche (calo del Pil previsto nel 2020: -11,2%) rispetto agli altri paesi, quasi il doppio di quella tedesca. In questo contesto la commissione europea si aspetta inoltre che l’industria inizi a recuperare terreno più velocemente dei settori più colpiti, come quello del turismo.

È noto che i piani di revisione e innovazione dei macchinari industriali e dei processi produttivi siano stati definiti e approvati ben prima della crisi e attualmente sono poche le aziende che possono permettersi di non rivedere al ribasso gli investimenti.

Di conseguenza anche il budget dei loro fornitori deve essere messo in discussione e riformulato per dare una nuova guida all’azienda.

Per le imprese del settore, pertanto, questo scenario si è in molti casi tradotto in una riduzione di ordinativi e fatturati per effetto principalmente delle incertezze che i clienti B2B hanno sulle decisioni di spesa in investimenti.

Da un lato il management (se non lo ha già fatto) deve attivarsi per apportare al più presto una revisione ai budget, analizzare i flussi di cassa e anticipare l’analisi di bilancio al fine di creare una base aggiornata per la pianificazione strategica. Dall’altro, non potendo controllare le variabili esterne che contraggono la domanda e i fatturati, bisogna agire sulle operations e sui processi interni per rendere concrete nuove linee guida in grado di favorire la ripresa aziendale.

Identificare le implicazioni per valutare la coerenza tra azienda, contesto e obiettivi.

Il primo passo consiste nel prendere in considerazione le implicazioni della contrazione nella spesa in investimenti nel proprio caso specifico. In generale è possibile riscontrare effetti di questo tipo:

  • Gli asset, gli impianti e le infrastrutture legacy restano in esercizio più a lungo del previsto, contribuendo ad aumentare rischi e costi aziendali (es. aumento della manutenzione incidentale).
  • Ritardano le efficienze di costo e di produttività pianificate per l’introduzione più lenta di nuovi macchinari, impianti e tecnologie innovative.
  • Rallentano o si interrompono bruscamente i piani di sviluppo aziendale volti ad ottimizzare i processi creando sinergie virtuose tra persone e tecnologie abilitanti, mettendo a rischio anche gli investimenti già fatti.
  • Diminuisce l’acquisto dei servizi (es. manutenzione, aggiornamenti, assistenza, progettazione, studi di fattibilità) con impatto negativo sulla qualità delle infrastrutture e sul flusso di cassa dei fornitori.

Sia i clienti sia i fornitori B2B pertanto sono chiamati ad agire per compensare gli effetti negativi di tali implicazioni. Per riuscirci si deve fare leva sugli ambiti in cui azioni mirate possono generare benefici di breve e di medio termine. Ripensare le operations e i processi rappresenta pertanto una possibile via di uscita in questo momento se si scelgono le azioni giuste in base alle specifiche caratteristiche della propria azienda e al contesto.

Per riuscire in questo intento il management deve configurare un framework che tenga conto degli aspetti peculiari e specifici dell’evoluzione della propria domanda, evoluzione dei bisogni dei clienti, assett e know-how disponibili e attuale assetto organizzativo.

Le principali variabili da considerare sono:

  • Impatto della crisi sul settore (dato macroeconomico).
  • Scostamenti dal budget e analisi delle variazioni congiunturali della domanda aziendale (prevista nei prossimi 3, 6, 12 mesi)
  • Impatto della crisi sui clienti e variazione dei loro comportamenti di acquisto negli ultimi 6 mesi. I clienti devono essere classificati correttamente secondo parametri (es. incidenza sul fatturato, durata e qualità del rapporto professionale, investimenti recenti) in grado di fornire la specifica dinamica evolutiva del proprio portafoglio clienti.

L’obiettivo è verificare che le condizioni di coerenza esistenti tra processi e operations aziendali siano ancora valide per i cambiamenti in atto nel mercato.

Potrebbe emergere che l’assetto aziendale attuale sia corretto, nonostante la crisi. In questi casi può essere sufficiente delegare le azioni tattiche ai responsabili di area o delle diverse business units senza ripensare l’assetto aziendale.

reagire alle implicazioni

Come reagire per accelerare la ripresa?

Alcuni produttori di componenti per l’industria relativi ad esempio a progetti infrastrutturali stanno sentendo meno la crisi, per loro gli ordinativi non hanno subito un impatto negativo nel primo semestre 2020, mentre i progetti avviati prima del lock-down hanno ripreso quasi a pieno regime mentre alcuni di essi non sono mai stati interrotti in quanto legati ad attività essenziali.

Anche in questi casi, tuttavia, resta ferma la necessità di verificare le particolari circostanze in cui l’azienda ha raggiunto le condizioni attuali. I prossimi 12 mesi saranno caratterizzati da eventi macroeconomici non convenzionali di cui è possibile prevedere la cause ma non è così semplice comprenderne gli effetti, specialmente per la singola realtà aziendale.

Il mercato del lavoro ad esempio sta mitigando l’impatto grazie all’intervento protezionistico dei governi. Nel secondo semestre 2020 le ripercussioni saranno quindi più evidenti con conseguenze sulla produttività e gli assetti organizzativi.

Il fatto che l’azienda stia andando bene o male in questo momento va considerato alla luce della particolare evoluzione dei mercati negli ultimi 6 mesi. Anche quando sembra possibile effettuare previsioni realistiche per i prossimi 6 mesi, nessuna azienda dovrebbe continuare a navigare la nuova normalità senza aver esaminato a fondo su quali aspetti interni è opportuno intervenire subito per mettere in condizioni l’azienda anche nel medio e lungo termine.

Per un’azienda che lavora su commesse per la progettazione e produzione di pompe oppure ventilatori industriali, ad esempio, il management dovrebbe definire un framework con cui siano valutate le implicazioni specifiche in relazione agli ambiti aziendali più rilevanti per la valutazione della coerenza aziendale rispetto al contesto ed agli obiettivi di crescita. Gli ambiti principali potrebbero essere:

  • Bisogni dei clienti vs offerta attuale.
  • Assett e know-how disponibili.
  • Assetto organizzativo.

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In base al modello di analisi ogni ambito è quindi misurato in funzione della coerenza con il contesto e gli obiettivi di crescita. L’osservazione degli scostamenti è il punto di partenza per definire le azioni migliori e la relativa priorità.

Tra le azioni principali il modello potrebbe suggerire di:

  • Indagare la variazione nelle percezioni del cliente in merito alle diverse fasi della progettazione.
  • Ripensare l’approccio della rete di vendita per cogliere nuove opportunità in linea con i nuovi bisogni.
  • Focalizzare la logistica sui prodotti con maggiore potenzialità di mercato.
  • Adattare le competenze in fase di assemblaggio e installazione per personalizzare il prodotto.
  • Definire una nuova mappa dei rischi per garantire la continuità aziendale modellando lo schema con cui l’azienda dovrebbe reagire con largo anticipo in caso di, ad esempio, fluttuazioni improvvise della domanda, per consentire azioni rapide e basate sui fatti.

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